ניהול התפקיד מרגש וקשה לדמיין שיהיה אי פעם מחסור במנהלים בעלי יכולת ונמרצות. אך ככל שצצים סגנונות ניהול חדשים, עלינו לחשוב מחדש מה מצפים ממנהלים לעשות וכיצד הם מבצעים להיות במיטבם. יישום מחקרי יעילות המנהלים יספק לנו נקודת התחלה ברורה ממנה לעבוד כדי להבין היכן מנהלים בולטים ואיפה הם יכולים להשתפר. הן יכולות להיות בעלות ערך ליידע תוכניות הכשרה כאשר משוב עובדים מצביע על כך שמנהיגים חסרים כישורי ליבה, במיוחד כאשר יש תחלופה מצוות למנהלים או כאשר הם מתפקדים פחות.
מה ניתן לעשות כדי לשפר, ומה מנהלים יכולים להשאיר לעצמם כדי להבין את הדברים ולנהל אנשים? מרבית המנהלים בסופו של דבר נמצאים עם חברי צוות שבמקרה הטוב הם אדישים לתפקיד ובמקרה הרע נוטים להשפיע לרעה על עמיתים ולקוחות.
הם מניחים שעובדיהם מונעים מאותם דברים, מונעים מאותן מטרות, רוצים את אותן מערכות יחסים ולומדים בערך באותה דרך. בקיצור, הם מאמינים שתפקידו של המנהל "להיות כמוהם" ולא כמו האנשים סביבו.
מנהלים ברמה העליונה נחשבים למומחים בתעשייה
בעוד המפקחים רואים עצמם מומחים במחלקות או מחלקות. מפקחים (המכונים לפעמים גם מנהלים ישירים) אחראים על מחלקה ויש להם משימות ניהול שאין להם עובדים. מנהל מוצר או פרויקט שאחראי על מספר פעילויות או יוזמות ואשר אנשים מדווחים עליהם ידוע בדרך כלל כממונה עליון.
ארגונים גדולים יכולים גם לשכור מנהלים ומנהלים אחרים שידווחו להם ברמת דירקטור או סגן נשיא. בתפקידים אלה אחראים המנהלים על מגוון פעילויות או יוזמות כגון פיתוח מוצרים, שיווק, מכירות, תפעול ופיננסים.
מנהלים יכולים לגייס ולקדם עובדים, במיוחד בארגונים קטנים יותר, עם תמיכת צוות. למנהלים יש את הכוח לשנות את מדיניות הגיוס והקידום והנהלים של עובדים בארגון שלהם.
אזור בקרה גדול מתייחס למספר הדוחות הישירים שעליהם מפקח מנהל, ויוצר ארגון שטוח. לחלק מהמנהלים יש יותר משש או שמונה דוחות ישירים, בעוד שלרבים מהם יש כמה תפקידי דיווח ישיר עליהם הם אחראים על בסיס יומי.
מצד שני
מנהיגות היא בהכרח מהירה – במהירות מסחררת ומקוטעת, כאשר מנהלים בכל הרמות אומרים שעליהם לעבד מידע רב יותר ולקבל החלטות מכפי שאי פעם יכלו לדמיין. מנהלים נהדרים יודעים שהמשאב החשוב ביותר של מנהל הוא זמן, ואחת הדרכים היעילות ביותר להשקיע את זמנם היא לזהות בדיוק במה כל עובד שונה, ואז להבין איך הכי טוב לשלב את המוזרויות המתמשכות הללו בתכנית הכוללת. למעשה, לעתים קרובות מועיל לשים מנהיגים עסקיים במיקוד ממוקד ביישום כדי להרוויח זמן לתפקידים החדשים שלהם.
מנהלים נמצאים לעיתים בראש החברה בכל ענף ועליהם להיות מסוגלים להוביל
להעריך ולהעריך עובדים ועובדים. בנוסף, מנהלים משמשים כאנשי קשר בכל הנוגע לתרגום אסטרטגיות ויעדים ברמה גבוהה לתוכניות עסקיות מוכוונות ארגוניות. בנוסף לניתוח נתונים וקביעת התמצאות אסטרטגית, המשימה של מנהל מוצר היא לתקשר את האסטרטגיה לבעלי עניין רבים ולקנות ממקבלי ההחלטות. כדי לשפר את כישורי המנהיגות הנדרשים לעבודה עם צוות פיתוח מוצרים, על מנהלי המוצר להיות מסוגלים לדבר בשפתם, להבין ציפיות ולהבין את הצרכים של חברי הצוות שלהם ובעלי עניין אחרים.
אקדמאים אומרים כי זה הופך להיות קל וקל יותר עבור מנהלים להתחמש במשוב ובאימון לקידום הלמידה וההתפתחות השוטפים שלהם, והתמורה של צוות ניהול מעורב יותר הולכת ומתבררת מדי יום.
מנהיגים יכולים לראות היכן הם בולטים
וברמה הארגונית, כולנו יכולים לראות לאיזה סוג של הכשרה נוספת תהיה ההשפעה הגדולה ביותר. מנהלים שיכולים לפעול, ולא רק להמשיך לחשוף, הם אלה שיכולים לחולל את ההבדל. למנהלי מוצרים לא צריך להיות קל להכין דברים שהם רוצים לומר בקול רם או עד כמה הם מתוסכלים, אך עליהם לפחות לעבוד בממגורות ארגוניות, לפרק אותם, לבנות הסכמה, לנצח את בעלי העניין ולזכות על בעלי העניין כדי לקבל את העבודה בוצע. התמקדו בשיפורים, התמקדו ביעדים לטווח הארוך, ולא רק ביעדים לטווח הקצר.
על ידי הדגשת הגודל והקושי של יעדי העובד
מנהלים גדולים יוצרים ומפחיתים את המינימום של ביטחון עצמי שמיקוד בכוח העובד יכול לייצר. מנהלים מצליחים בכך שהם מכירים ומפרסים את ההבדלים בין אנשים ומאתגרים כל עובד להטביע חותם בדרכם.
משימתו של מנהל החברה
היא לנהל ולשלב את הידע הקולקטיבי של הצוות הפונקציונלי על מנת לפתור בעיות ארגוניות חשובות. מנהלי המוצרים הטובים ביותר שפגשתי הם מעולים בזה, ולעתים קרובות הם מתייחסים לחזון המייסד ומוודאים כי הצוות איתו הם עובדים מסייע לקרב את החזון. למרות האחריות הספציפית שלהם, על מנהל המוצר מוטלת האחריות לקדם את פיתוח המוצר ובסופו של דבר להיות אחראי להצלחתו של מוצר זה.
